sajtkarta

Organisationsteori

Föreläsningsanteckningar om organisationsteori och ledarskap.
Pedagogik A 20p , VT 2002, Linköpings universitet .
Delkursen Utveckling och påverkan, 5p.

Litteratur:
Bolman, L. & Deal, T. 1997. Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur.
Hammer, M. 1997. Beyond Reengineering. Göteborg: ISL.

Innehåll:
Ledarskap
- Ledarens egenskaper
- Ledarens arbete
- Ledarstilar
- Transaktionellt och transformativt ledarskap
Organisatorisk historia
Hammer - Beyond reengingeering
Perspektiv på organisation och ledarskap (Bolman & Deal)
- Strukturellt perspektiv
- Human Resource
- Politiskt perspektiv
- Symboliskt perspektiv

Ledarskap

(D, 2002-03-26)

En chef – verkställer och beslutar (inte nödvändigtvis accepterad), en ledare påverkar.
Auktoritet = har makt + är godkänd som chef
Ledarskap = minst 2 personer, med relation till varandra, där den ena har makt eller auktoritet.
”Påverka i avsedd riktning”

Gary Yukl om ledarskap:
Informella ledare finns även (icke officiella). Kan ibland delegeras uppgifter.
Effektivitet: ledaren är en av flera viktiga faktorer, men om denne har avgörande berydelse är det oftast åt det negativa hållet!

Olika teorier om bra ledare:
Egenskapsteorier
- selektionshypotesen (en bra ledare redan innan)
- socialisationshypotesen (vem som helst kan bli en bra ledare mha förväntningar, uppfyller ideal)
Ledarens arbete
Ledarstilar

1. Ledarens egenskaper

Naturliga ledares egenskaper:

-         lagom begåvad
-         känsla för andra
-         förståelse för uppgiften
-         självförtroende

Framgångsrika chefer:

Färdigheter: verbal kommunikation, social kompetens, organiserar bra, är kreativa.
Personlighetsdrag: vill avancera, klarar stress, energirika, har brett intresse, inre arbetsmoral, kan ta beslut.

2. Ledarens arbete

Typiskt för ledarens arbete (enl Yukl):
Stämmer inte med idealet!

·        stressigt, fragmentiserat
·        få avbrott, lång arbetstid
·        många olika aktiviteter
·        kontaktnät viktigt
·        föredrar muntlig info
·        beslutsfattande sker stegvis
·        brandkårsutryckningar à svårt att planera
·        administration

Argylis & Schön

Målrationell teori / espoused theories. Teorier man använder för att försöka förklara, beskriva, förutse sitt eget beteende.
Kulturrationell verklighet / theories-in-use – de teorier som man faktiskt använder. Tex modell I (egoistiskt agerande).

Reaktivt ledarskap (ej proaktivt)
Ledaren är slav under omständigheterna! Tidstjuvar…

Förändringsstrategier
  1. Omskolning (bäst! Luckra upp…)
  2. Informera (gör det sen!)
  3. Makt / tvång

3. Ledarstilar

Kurt Lewin

Smågruppsforskning. Ledare i grupper. Auktoritärt ledarskap är bra för enkla uppgifter, demokratiskt för mer avancerade, låt-gå sämst.

Blake & Moutons ledningsmatris – ’managerial grid’

Relation/personinriktning vs.  uppgift/produktionsinriktning:
Trivselchef / eftergivet
  Ideal! 9.9
Pessimist
/minimal ledning
  Hårding
/auktoritärt
5.5-chefen: diplomaten.

Situationsanpassat ledarskap

Ledaren bör anpassas till gruppens mognadsgrad! (Motivation och kompetens.)
Herseys fyra nivåer av beredskap:
-         Omogen grupp: kräver ’telling’. Auktoritärt, klara instruktioner (uppgiftsinriktad ledare).

-         Medlemmarna kan inte, men är motiverade: ’selling’, dvs. både stödja (relation) och dirigera (uppgift).

-         De kan, men vill inte. ’participating’ – motivera! (relationsinriktat)

-         Idealgruppen kan och vill. Räcker med ’delegating’.

Fiedlers kontingensmodell (stencil)

Folk är olika. Man måste välja rätt chef till rätt grupp mha. LPC-test (Least Preferred Co-worker). De anställda fyller i för att avgör vem de föredrar. Också produktions/relationsinriktat.

Transaktionellt och transformativt ledarskap 

(D, 2002-03-26, stencil)
Transaktionellt ledarskap = det gamla sättet. Använder belöningar för att uppnå ett målinriktat handlande hos de anställda. Avvikelsledning; ingripa när något går snett.

Transformativt ledarskap
·        Personlig karisma
·        Visioner som betonar uppgiftens betydelse, rättvisa, ansvar, frihet.
·        Engagera de anställda moraliskt
·        Inspirera, vara förebild, använda symboler
·        Behandla folk som individer så att de känner sig betydelsefulla
·        Stimulera intellektuellt; ge utmaningar.

Strategiskt ledarskap (Rohlin; Lärsamhället)

Kunskap och tid blir de viktigaste resurserna. Lärande skapar resurser! Kontroll över kunskap, och tillit från anställda ger makt.
- Strategisk ledare:
Nyfiken, kunna snabbt tolka omvärlden
Ledningsfilosofi: personlig mognad & reflekterad erfarenhet
Nätverk
Uppmuntra förändringar
Vara generalist, se helheten utifrån flera perspektiv

Den värderingsbaserade ledare (Ledarskap i den nya ekonomin, M. Alvesson)

§         Arbetar med att övertyga andra
§         Skapa kultur av engagemang
§         Förebild med starka värderingar o självförtroende
§         Skapar bilder och visioner
§         Kan berätta historier
§         Hanterar humankapital och strukturkapital
§         Stimulerar experimenterande och kreativitet
§         Logos (fakta) – Etos (förtroende) – Patos (känslor)

Kvinnligt ledarskap (Wolvén, i A. Wahl; Det ordnar sig)

Synen på kvinnligt ledarskap har utvecklats i olika faser:

-         50-70. Kvinnor o män kompletterar varandra

-         70- . Kvinnor är och bör vara lika män

-         80- . Vi är olika, och olikheterna bör tas tillvara

-         90- . Män o kvinnor har lika mycket att lära var varandra. Androgynitet

Olika människosyn! (stencil)

Ledarroller (I. Adizes; Ledarskapets fallgropar)

Integreraren
Entreprenören
Administratören
Produceraren

Organisatorisk historia

(D, B – 2002-04-03, 2002-04-05)

Varför organiserar vi oss? För att tillgodose våra behov! Komplext samhälle…
Hur blir organisationen effektiv? Gemensamt mål, differentiering, integrering. Det finns olika modeller för hur detta ska göras.
 

Byråkratisk-administrativ skola (s)

Hierarki är bra för att motverka svågerpolitik! Rationellt beslutsfattande. (enl. det strukturella perspektivet innebär det att betrakta alla alternativ)

Taylor – scientific managment (s)

Ford – löpande band i fabriken. Taylor ville effektivisera, men samtidigt minska stressen och ge högre lön. Varje arbetsmoment mättes och man planerade exakt hur rörelserna skulle utföras för att vara snabba. Taylor filmade sina barn när de diskade! Arbetsmiljön skulle standardiseras. Han var den första som tänkte på arbetsmiljö! Produktion och planering skulle vara åtskiljt, man skulle ha arbetsdelning. Människan betraktades som lat (X-syn). Lärandet sker i de högre tjänstesfärerna.

Är Taylor verkligen död?! Hans idéer används fortfarande. T.ex. lön efter prestation = nutidens individuella löner.

Human Relation (slutet av 20-talet) (hr)

De anställda motiveras inte bara av bra lön och bra fritid. De vill ha social samvaro också! Upptäckte man i den s.k. Hawthornestudien. Sociala relationer, variation i arbetsuppgifter, trivsel, ökad produktion, utbildning och demokratiskt ledarskap var centrala delar i denna inriktning. Det finns olika dimensioner i organisationen: formell – informell – social. Uppmärksamhet är viktigt för människor, ses som uppskattning. Rörelsen var starkast på 40-50-tal.

Alienationsteorin (p)

Om människan ses som ett ting känner hon maktlöshet, meningslöshet, isolation. Måste ha innehåll i arbetet – fritid räcker ej! Gå hem – se på tv- äta – sova – jobba…

Socioteknik (hr)

Ta hänsyn till både människor och produktion. Ledarskapet bör anpassas till omgivningen. Ekvifinalitet = det finns flera sätt att nå målet. Man kan hitta egna vägar att nå målet. Delsystemen i organisationen ska arbeta mot samma mål (optimera), men inte pressas (maximera), eftersom de påverkar varandra enligt en systemsyn. Blir en delgrupp utsliten påverkar det hela organisationen.

Självstyrande grupper. MBL-ideal. Men det visade sig att det inte gick att delegera ansvar till en grupp – bara till en individ!  

Personalutbildning. (Nu får 4/10 utbildning på jobbet). Denna inriktning försvann i slutet på 70-talet. Ingen vet varför!

JPM – japanska produktionsmetoder.

80-tal: tigerekonomi i Japan – konkurrens – basindustrier lades ner i Sverige. JPM grundades på västerländsk beteendevetenskap.

QC – quality circle

JIT – just-in-time. Inget i onödan!

TQM – total quality management. Kvalitetssäkring. ISO-certifiering.

LP – lean production. Tre synsätt: resurssnålt (muskler, inget fett), mager produktion (bromsa), anorektisk (ej uthålligt!). Ger vinster, men funkar inte i längden.

Hammer - Beyond Reengineering

Effektivisera organisationen!
--> Man ska fokusera på processen, inte de enskilda momenten

Man kan dela upp i delprocesser – men det måste finnas helheter som man kan sätta namn på (objektorientering! :) och som uppfattas på samma sätt av alla. Konsensus är viktigt. Helhetssyn.

Hammers nya ord: arbetare = verkställare, personalchef = coach, avd.chef = processägare.
Kunden i centrum! Efterfrågan styr.

Mätning
- resultat! forma attityder och beteenden hos teamen
- samma mått för alla, utifrån kundens behov, företagets (vill tjäna pengar)

Processtyrning: företagsledningen måste ständigt förbättra processerna.
Det kunden vill betala för är förädlande arbete . Man kan därför reducera allt icke-förädlande (tex administration, stödjer förädlande arbete) och ta bort spill (dubbelarbete). (jmf Lean Production)

Man kan låta teamen själva sätta lönenivån i gruppen. De flesta får 60-70% av teamkakan…

Följder

PROCESSÄGAREN utformar processen, och metoderna (best practices). Det blir alltså ändå ganska styrt! Han är coach, och har en representativ uppgift. Med i processrådet som hanterar alla processer.

COACHER - utvecklings- och personalchef. Anställer. Fördela humankapital. Olika coacher behövs för olika yrkesgrupper. Perfektionscentrum där personalens kunskaper utvecklas. Skilt från processerna (olika mekanismer).

LEDNINGEN:
Ytsystem / singelloop. Djupsystemet övervakar, styr, anpassar, förnyar ytsystemet, som är det som skapar värde för kunderna. Detta sker genom inlärning, förnyelse och övergång.  (jmf. dubbelloop). Förändring av företaget leds av förändringschefen (FC).

Socialdarwinism eller jämlikhet – vad ska råda?!

Bolman & Deal – Nya perspektiv på organisation och ledarskap.

Fyra olika sätt att se på organisationer. Ta på sig olika glasögon. Få insikter om svaga och starka sidor. Målet är att integrera kunskaperna.

Strukturellt perspektiv (B, 2002-05-04)

Organisationen existerar för att uppnå vissa mål . (Ledningen eller ägarens.)
Organisationsens struktur har avgörande betydelse. Målen måste vara tydliga och föras ut till alla.
Starkt rationalitetsantagande.
Samordning och kontroll är viktigt för rationalitet.

Lagom fast struktur: anpassa den till omgivningen! (skiljer sig från Taylorism)
Mintzbergs fem sektorer: strategiskt topp, mellanchefer, operativ kärna, teknostruktur, stödfunktioner:
  1. Enkel struktur
    topp + op. bas. Flexibelt, men ev. enväldigt.
  2. Maskinbyråkrati, tex McDonalds
    Toppen beslutar, chefer styr vardagen. Konflikt mellan topp – lokala chefer. Huru motivera?
  3. Professionell byråkrati, t.ex. universitet
    Stor operativ bas, platt, decentraliserat. Administration. Kan bli inflexibelt, svårt samordna och kontrollera.
  4. Divisionalisering
    Skenbart självständiga enheter. Bra ekonomi, mindre risk, men konflikt mellan topp som vill ha kontroll, och enheter som vill bestämma själva.
  5. Adhoc-struktur, olika ledning vid olika tillfällen

Variabler som påverkar valet av optimal organisationsform:
-  organisationens storlek, ålder (äldre=mer hierarki), omgivning (varierar=krävs flexibilitet, decentralisering), teknologi (hög=flexibiltet), mål, anställdas kunskaper, vad man tillverkar.

Väljer man fel struktur blir det problem!

För lös struktur:
- Problem med samordning
- Överlappning, gap
- Under-/översysselsättning
- Oklara mål och arbetsuppgifter -> lägre motivation

För fast struktur:
- Inflexibelt
- Långsamma beslutsprocesser
- Svårt att anpassa sig till nya mål
- Onödig mötestid (mycket diskussion om formella regler, försök att undkomma dem)

Kritik mot strukturellt perspektiv

Human Resource

Organisationen uppkommer som svar på behov och förväntningar i omgivningen och inom organisationen.

Människors behov är grunden! Olika intressenter påverkar, och ingår i org. Deras behov måste tillfredställas, annars vill de inte agera med! Systemsyn: ändrar man i ett subsystem så påverkas allt. Balans! Man behöver varandra – organisationens syfte är att tillgodose detta. (Jmf. Strukturella perspektivet: man kan byta/förändra hur man vill). Mha. problemlösning förändrar man vid ojämvikt för att få balans.
Alla ska vara delaktiga vid målutformning.
Bidrag -> belöningar och utmaningar.

Flexibilitet är viktigt. Behov av anpassning till omgivning och anställda. Öppen kommunikation, samförstånd, positivt klimat, delaktighet, samverkan…

Problemlösning enligt OrganisationsUtveckling (OU)
Man måste lyfta upp dolda delar av organisationen (t.ex. normer). Förändringar tar mycket tid! Har man tid med detta när man ska jobba samtidigt?
  1. Utveckla färdigheter i konflikthantering (Modell II)
  2. Komma överens om grunderna
  3. Exmetod: i grupper lista problem, sedan byta lista med annan grupp…
  4. Hitta gemensamma intressen
  5. Experimentera med lösningar
  6. Tvivlas på sin egen ofelbarhet!
  7. Behandla olikheter som en gruppangelägenhet.
French & Bells blommodell.
Blomman är i balans / jämvikt – omgivning, mål, uppgift, teknologi, struktur, individ/socialt.

Organisatorisk förändring enl. HR

Kritik mot HR

Politiskt perspektiv

Organisationen är en koalition. Enighet kan inte uppnås. Ett spel!

-         Det finns viktiga skillnader mellan individer och grupper, som inte går att förändra!
-         Pga. begränsade resurser och olika intressen är konflikt, förhandling och kompromisser centrala begrepp.
-         Beslut = allokera resurser. Den viktigaste resursen är makt! Vem får vad?
-         Konflikter är motorn i systemet. De behövs för att organisationen ska utvecklas. Viktigt att skapa arenor för konflikterna.
-         Det finns vinnare och förlorare. Den som förlorar måste få vinna något, annars kan denne bli ett hot.
-         Maktrelationer och olika intressen

Etiska och moraliska frågor för en ledare
-         är reglerna förstådda och accepterade? (annars kan man ej delta i spelet)

-         är ledningns beslut / handlingar etiskt försvarbara?

Kritik mot det politiska perspektivet:

Makt = få sin vilja igenom trots motstånd (Granér)

Olika typer av makt

Symboliskt perspektiv

Verkligheten är subjektiv. Det viktiga är inte vad som händer, utan vad det betyder. Allt är kaos! Man måste sortera informationen. Händelse och mening är löst kopplade till varandra. Människorna är inte rationella – känslorna styr. Människor tolkar saker på olika sätt. Oförutsägbarhet!

Problemlösning, beslutsfattande och analys blir därför svårt!
Konkreta mål behövs inte – annat än som symboler som motiverar .
Symboler kan skapa klarhet, förutsägbarhet och ge riktning. Exempel: slogan ’förändring är viktigt!’ att visa upp inåt och utåt. Kläder.
Historer: vad var bra / dåligt? Utvärderingar kan göras för att visa att man bryr sig, för att motivera, men de behöver inte användas till något.
Myter, ritualer, ceremonier, metaforer, humor, lek, kultur, teater .
 
För att org. ska fungera:
- Sätt upp olika spel med aktörer i olika roller.
- Symboler, myter, ritualer, ceremonier. Sorgeritualer för att kunna acceptera förändring och lämna det gamla.

Kritik mot det symboliska perspektivet

upp



©25 april 2002 Malin Seeger utbildningsdesign